◆冨山和彦『指一本の執念が勝負を決める』を読み解く


冨山氏は、産業再生機構の元・最高執行責任者(COO)である。
現在は、経営共創基盤(IGPI)の代表。



※要旨


・株式会社産業再生機構は、41件の事業再生支援を終了し、
前倒しで解散した。
300億円以上納税し、さらに最終利益から400億円程度が
国庫に納付される見込みだ。


・当初の5年という予定よりも「前倒しで終わったこと」
「損を出さなかったこと」は、政府によって
臨時で作られた法人としてはきわめて稀なケースである。
元社員たちは様々な経験とノウハウを積んで市場に帰っていき、
これからの日本市場・社会に少なからず貢献するはずだ。


・日本人のライバルは、中国、インドのトップ10%。
中国やインドには、10億を超える人口がいて、
日本人は、そのトップ10%の頭脳と戦わなければいけない。


・私は、父の人生を含めて、自分の一族郎党の歴史から、
永遠に存続する集団はないということを
身をもって体験している。


・産業再生機構の修羅場で見えたもの。


・私は20代で先輩達と立ち上げた会社の経営で苦労した。
そして産業再生機構で経営破綻した企業の再建にかかわり、
いまの時代にしては修羅場をくぐってきたほうなのでよく分かる。
それは、人が役に立つか立たないかの分かれ目は、
その人にストレス耐性があるかないかなのだ。


・頭がいいとか悪いとか関係なく、
ストレス耐性のない人は、本当に戦ってほしい局面で機能しなくなる。
むしろ典型的なエリートほど、ストレス耐性がない局面が多く、
現場から引き上げてもらったことが何度もあった。


・自社の立て直しで学んだのは、
誠心誠意尽くすこと。
人をリストラしなくちゃいけないような状況に陥ったとき、
対処のポイントは、
とにかく誠心誠意尽くすこと。
それがいちばん正しい姿勢で、具体的にどうしたかといえば、
とにかく、辞めてもらう社員の次の就職先を縁故でも何でもいいから、
必死になって探した。
本人がそれを受けるかどうか別にして。


・それから、なんとか規定の退職金を会社都合で、
高めに払ってあげられるように、
金策に走った。
大変なのは、この2つをやりながら、
本業をやらなければいけないこと。


・社員の職探し、金策、本業、
この3つを全部フル回転でやるしか選択肢がないんだから、
本当に努力と根性の世界なのだ。


・多様性を教えてくれた、携帯電話のドブ板営業時代。
私は携帯電話会社でドブ板営業していた数年間に、
それこそスタンフォードのMBAより
貴重な体験や学びをしたと思っている。


・若いときに結婚したので、一人暮らし自体が初めてだったし、
スタートしたばかりの会社は人間関係が大事だから、
とにかく毎晩、同僚と飲みに行っていた。
いわゆる飲みニケーションだ。
偉い人とも行くし、現場の若い人とも行く。
もう毎晩、めくるめくるディープ大阪ナイト。


・生れてはじめてのそういうコミュニティの中にどっぷりつかって、
人と人の生身の付き合いをした。
本当にベタベタの大阪営業マンをやっていた。
それが面白かった。


・この2つの体験は、くどいようですが、
スタンフォードのMBAプログラムで学んだことより、
よっぽど経営に役立っている。
実際、その2つの体験がなかったら、
産業再生機構の仕事も出来なかったと思う。


・指一本の執念が勝負を決める。
経営者が重要な意思決定をするときは、もう絶対寝不足だ。
寝不足とストレスで、
みんなボロボロの状態で意思決定する。


・プロから聞いた話だが、テニスの世界では、
世界ランキングのトップワンハンドレットというのは、
ほとんど技量の差がないという。
実力はほぼ均衡していると。
じゃあ、何が勝負を決するといったら、指一本の執念なのだ。


・トップまで行くやつというのは、
やっぱりその辺の集中力、執念というのが、
人間業じゃないくらい凄い。
それはスポーツだけではなくて、
どの分野でも同じだ。


・世の中には、頭のいいやつなんか、腐るほどいる。
問題は追い詰められた状況下で、
どれだけ目の前の問題の何かが重要で、
何が重要じゃないかということを整理して、
最終的に決断できるかどうかだ。


・ガバナンスの本当の仕事は、
社長の首を切ること。


・よく世の中でいうガバナンス論というのは、
私から言わせればおままごとだ。
いざというときに経営者の首を切れるかどうかが、
ガバナンスのすべてだ。


・実際、社長の首を切るというのは、
ものすごく度胸がいることだ。
なぜなら、その結果、業績が悪くなるかもしれないし、
最悪の場合、その会社が倒産してしまうかもしれないから。
そのため、
本当のガバナンスを効かせられる人というのは、
いざというときに自分が社長と代わる覚悟をもっている人だけだ。


・再生機構では41社をガバナンスした。
それは機構が株を持っていて、国がやっているから出来た面もあるが、
具体的な面で迫力を効かせられるのは、
「だったら俺、社長代われるよ」
と言えるかどうかなのだ。
そこに尽きてしまうのだ。


・銀行なり、ファンドなりが文句を言うのは簡単だ。
最後の最後は、自分がCEOとして代われますか、ということだ。
それがないと結局、企業統治というのは、迫力がない。


・産業再生機構のときも、
私は全案件、最後は自分で社長をやろうと思っていた。
全部駒がなくなったら、うちから切れるカードがなくなったら、
最後は自分が行く覚悟をしていた。


・こっちは本気でやる気でいるし、
向こうも「こいつはやれそうだ」と思ってくれてはじめて、
言うことを聞いてくれるのだ。
結局のところ、勝負はそこだ。
だから、株の過半数もってどうだとか、そういうことじゃない。
最後はそういう身体を張った戦いだ。
経験と、経験に裏打ちされた胆力だ。


・問題なのは、日本の社会にそういう迫力のある人が
ものすごく減っているということ。
政治家でも、こいつ、本気で自分の残りの人生を棒に振って、
刺し違えにくるなっていう人は、
あまり多くないように思う。


・産業再生機構を4年間やっていて、
私はただの一度もそういう恐怖を覚えたことはない。
裏を返すと、そういう恐怖を覚えた人間は、
小泉純一郎と竹中平蔵、この2人だけだ。
幸いこの2人は比較的見方だったのでよかった。


・グレてストレス耐性を身につける。
どうやってストレス耐性を鍛えるかといえば、
いちばん簡単なのは、意識して「グレる」こと。
グレると、世の中の風当たりが強くなって、
ストレスがかかるのだ。


・負け戦を体験するなら若いうちだ。
偉くなってから負け戦になると、責任を取らされ、
レッテルを貼られてしまう。


・城山三郎さんの『落日燃ゆ』の中で、
不遇時代の広田弘毅が「風車、風が吹くまで昼寝かな」
と、その時期を慌てず騒がず淡々と、
しかし将来への鍛錬も怠りなく過ごした姿が描かれている。
いっときの不運や不遇ではなく、
そのめぐり合わせをどう自分の血と肉としていくかだ。


・産業再生機構での私たちのミッションは、
敗戦処理をして、焦土を復興させることだった。
批判や分析なら、ちょっと気の効いた学生だってできる。


・経営の基礎は勉強しておいた方がいい。
リーダーに必要なストレス耐性や胆力も必要だが、
少なくとも30代前半までに、
基礎的なことは勉強していたほうがいい。
ビジネスの世界であれば、ビジネススクールで必修になっているような、
一学期で教えているような会計やファイナンスの知識だ。
簿記会計がわからなくては、起業もへったくれもない。
日本はその基本的な構造がわからなくて、
社長をやっている人が多い。
BS、PL、キャッシュフローというとカッコいいけれど、
要するに資金繰りのこと。


※コメント
ビジネスの根っこの部分を知ることができる。
ただの理論上のみではなく、
泥臭い人間関係、実行の部分も分かった冨山氏の見解は、
勉強になる。


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